00:00:07: Du lytter til Liderhjernet, en podcast fra Lederstof.dk I Lederhjerne gør i hver sygologen Louise Dienelsen og Webeke Lunden Græersen dig klogere på menneskerhjernen

00:00:17: og på

00:00:17: ledelse.

00:00:19: Tag med dem ind i Hjerneforskningen's verden, men også ud i det konkrete psykologiske arbejde hos ledere og deres medarbejdere.

00:00:26: Og forstå, hvordan du kan bruge vidende om hjernen, dens design, funktion

00:00:30: og behov i din ledelse

00:00:32: Velkommen til!

00:00:33: Velkommen tillederen Mit navn er Vibke Lunden Græggersen, og jeg sidder igen som altid.

00:00:40: Sammen med dig, Louise.

00:00:41: Ja,

00:00:42: jeg hedder Louise Dinesen.

00:00:44: Og i dag skal vi tale om noget, som mange leder og tænker på, men som rigtig sjenet bliver sejt holdt.

00:00:52: Vi skal tale om grænser for lødelse og grænse i løde.

00:00:58: For de lødes af er vigtigt... Men ledelse handler om retning, om sammenhængskraft og ansvarerrelationer.

00:01:05: Og ikke nødvendigvis om at gøre alt hele tiden?

00:01:09: Nej.

00:01:10: Fordi man kan sige ledelse på mange måder også.

00:01:13: Det er i hvert fald vi oplever.

00:01:14: Jeg har blivet tungere... Det er blevet mere komplekst og i nogen tilfælde så er det jo også næsten grænseløst.

00:01:23: Leder skal håndtere stor arbejdsmængder, tidspress, to-duelister – der aldrig nogensinde kommer i nærheden af at være i bund.

00:01:32: Og det synes jeg er også okay men det er et vilkor for mange leder, der får projekter, der bliver lukket, der skal prioriteres, men det kan være svært.

00:01:44: Der er mange, mange forventninger til... Hvad lederne skal klare, fikse ordene og gøre.

00:01:50: Og måske er det på tide, at vi stiller spørgsmålet?

00:01:53: Er det virkelig sådan, at ledere og ledelse skal kunne alt?

00:01:58: Skal ledere gøre alt og alting hele tiden.

00:02:01: Eller er det faktisk ansvarligt at sige... Det her kan og skal jeg ikke gøre alene eller går grænsen?

00:02:12: Vi ved blandt andet fra forskningen i ledertrivsel, at når ledere laver xiologisk afsprødelse altså noget andet end arbejde, laver andre aktiviteter end arbejd, så restituerer medarbejdernes bedre.

00:02:26: Altså der er en sammenhæng mellem det og lave noget anden af arbejdet.

00:02:29: Også at medarbetene restituerer

00:02:31: bedre det vildere.

00:02:33: Der er faktisk også et studie som viser, at när ledere taler dårligt om sørgen, så sover deres medarbeiter mindre

00:02:40: Ja, men det er

00:02:40: sindssygt.

00:02:41: Altså hvis mit leder taler om søvn som sådan noget, det behover jeg ikke.

00:02:44: Det er lidt superheldt her.

00:02:45: Så taler jeg også medarbejder eller så sår deres medarberedere dog eller mindre?

00:02:49: Så hvis vi kigger ud på den virkelighed, at vi møder, så ser vi jo mig og taler med mange ledere som kan sige noget af stid.

00:02:57: Men der bliver hele tiden lagt mere på.

00:02:59: Eller jeg tager ind forholdet.

00:03:01: Det er min opgave at strikke mig og beskytte medarbejderne og sikre de ikke bliver overbelastet.

00:03:08: Så jeg kan altid lige tale lidt mere.

00:03:11: Der er mange hensyn... Der er hele tiden flere behov, der er flere ting leder at gøre og tage ansvar for.

00:03:18: Og så er der jo også... Det bliver nødt til at sige flere forventninger.

00:03:23: til ledere i dag.

00:03:25: De stiger også helt ud i det ekstremere, og det er det her jeg taler om det før.

00:03:31: Lædelsesom en multifunktionlederen der både skal sørge for draftdriften og den strategiske retning, og skal være psykolog og præster, it-konsulent og familierøregiverpedel.

00:03:45: Så der er virkelig mange forventninger til lederne i dag, og at det slutter jo ikke derlyse!

00:03:50: Nej, det slutter ikke der.

00:03:51: Men i hvert fald kan vi sige at den her multifunktion kan gøre, at man er et menneske som kan komme til at træde lidt i baggrunden og fremtræde denne funktion, som måske i virkeligheden oplever sådan af at få udlevede en supercarpe når man går ind på arbejdet.

00:04:06: Og så skal man ellers bare kuge en masse forskelligt, som leder og tager over og engagerer sig i stort set alt.

00:04:14: Vi har jo også mange forventninger til ledere i dag Nu skal jeg lede at kunne nøde med nødivagens, og så læser jeg også et sted, at det kan komme nu på kurser i det.

00:04:25: Og lege mennesker i overgangsalder.

00:04:27: Jeg elsker

00:04:28: du!

00:04:28: Det skal vi nok ikke komme ind på.

00:04:30: Nej, men der er

00:04:31: jo også hele det med... Ja, men det er ikke fordi vi siger de kunne også have en dårlig ting.

00:04:39: Vi siger at der er forventninger til ledere om de skal kunne en masse.

00:04:42: Det kan også være livsfasere, psykisk mistrøvsel ... Det kan være at skulle sikre andre menneskers inklusiontrøvsl.

00:04:49: Man skal planlægge som du sagde og så videre.

00:04:52: Altså, det er jo ikke sådan, at vi kan lave en funktionsbeskrivelse til en leder, og så er den afgrænset.

00:05:03: Det ville være rigtig svært!

00:05:06: Der kommer jeg helt siden nyt til, som du har nævnt nogle fantastiske gode eksempler på.

00:05:11: Og der er jo meget her, der er rigtig vigtigt.

00:05:13: Jeg bliver bare nødt til lige at sige noget til det her med alle de forskellige former forledelse rettet mod særlige målgrupper herunder mennesker, som det sagde i Årgangsaleren.

00:05:25: Måske skal vi bare tænke i, at vi skal lede menneskere.

00:05:29: Altså og ikke alle mulige særlig menneska.

00:05:32: Alle mennesken er jo særligt!

00:05:35: Kunne jeg mærke og sige, fordi vi skal også lide generationer.

00:05:39: Der er mange ting, ikke?

00:05:40: Men måske er der mere, der samler os og det samme end at adskille os i virkeligheden.

00:05:50: Det var en opfordring her.

00:05:52: Mennesket

00:05:53: først.

00:05:54: Kategoriere efter.

00:05:58: Så helt som du sagde, der er forestilling om alt det lederen skal kunne.

00:06:03: Vi ser jo lederne... Jo, som en helt naturlig del tager ansvar for alles' behov.

00:06:11: Og de forsøger at mødekomme alle idéer og input og forslag fordi de gerne motiverer og gøre mennesker følge os kompetente.

00:06:23: Og så ser vi også leder, der mister overblikket om at være deres rolle enige her, fordi der er så meget gode vilje, så mange gode intentioner og så mange forventninger både for omværdeln, men selvfølgelig også for lederne selv til hvad det egentlig er de skal.

00:06:39: Så det, vi i hvert fald har taget om Nuise, det er jo, at der er gode intensioner, lederne venter godt De gør det godt, men håndtering af forventning og at lide sig er på mange måder blevet helt grænseløs.

00:07:03: Der er det her med det grænseløse, så begynder noget at skrive... Derimot skal også det her med, at vi har haft et fokus gennem mange år på et vækstparadime.

00:07:15: Som har skabt nogle forestillinger om at vi skal yde og vi skal skabe og vi ska vægte og vi skulle forbedre og øge Og vi skal ikke tage fra og vi ikke skal reducere eller prioritere afgrænse Selvom det faktisk også er det ledelse handler om at kunne prioritere og udsætte opgaver og vælge noget fra En forstilling om mere viden, mere vækst.

00:07:42: Flere penge, større, bedre, kan måske også være svært.

00:07:47: Altså gøre det sværdt for lederen og internatisere overblødelsen af dem.

00:07:51: Her er det bare helt okay at jeg siger... Nej, eller prøv til at tage noget fra og stoppe et projekt.

00:07:58: Når vi kigger i praktisk, så kan vi se, at de ledere og ledergrupper, der lykkes også med at sikre trivsel.

00:08:08: Både med opgaverne, men faktisk i høj grad også med att sikres trivvelse og et fælles udgangspunkt, er i stand til afgrense.

00:08:18: De formår også sluk telefonen... og prioriterer.

00:08:22: De bedre medarbejderne om at prøve selv, før de tager over også på nogle relativt lette opgaver, for det sker jo også nogle gange.

00:08:28: Vi får også skabt nogle forventninger til hvad kan man ligge på ledenspor?

00:08:33: De har samtaler også som roller og omgrænser i ledergoberne og mellemledere, så de hjælper hinanden med at få skabtt sunde måske faktisk bærdygtige rammer for ledelse.

00:08:45: Så det er også... Man kan sige en kode til det, at skabe god ledelse er, at vi også kan tale om grænserne og afgrænsningen af, hvad lederen skal kunne.

00:08:57: Og hvis vi ser ind i forskningen, så er der faktisk nogle vigtigere opmærksomheder for eksempel i forhold til rolleklarhed og rollekonflikt som vi med fordel kan kigge nærme ind i her, Louisa?

00:09:07: Ja, fordi esiologisk forskning i roller viser noget, der er ret afgørende her nemlig, at der i ledelse godt kan opstå det, vi kalder rollegledning Roligledningen betyder egentlig, at grænserne for lederrørende sådan forskydrer sig.

00:09:22: Så lederen begynder til ansvar for opgaver som ligger udenfor ledernes enlige opgave rebetorare.

00:09:29: Og det kan være når ledere fx fungerer som terapørt for medarbejderne altså på en eller anden måde overinvolverede sig.

00:09:38: At en leder der tager ansvar fra en hel masse ting, som vedkommende ikke har mandat til eller som ligger langt uden for det område, som lederen skal vejetage.

00:09:50: Det kan også være, når lederen bliver unofficiell konfliktmaler for alle i hele organisationen og renner rundt og involverer sig i konflikter her eller i uenigheder og skal være med alle vejene på denne måde at rådlen udviddes uden at der egentlig er en tydelig afgrænsning eller aftale eller afklaring om det

00:10:14: Og hvis vi kigger ind i det, man også får forskning videre om rolleglidningen, så kan man jo se helt som vi faktisk lige taler om.

00:10:20: Men det opstår typisk fordi at lederne er meget angæseret og de har en meget høj grad af ansvarsfølelse Det opstås også når der er uklare rammer og forventninger til ledelse i organisationen Så hvis ikke det er tydeligt hvad det er jeg skal og hvad forventingene er til mig, så om man kombinerer det med høje ansvartsfølselsen, så tager vi alt Så fylder vi alle huller ud med den tid og de ressourcer, vi har.

00:10:50: Og det betyder jo tit at der bliver brugt virkelig mange ressourcere hos lederen selv på det.

00:10:58: Det ligger jo lige for længelsen af, at et kendetegn også er, at der faktisk er manglene ledelse og struktur i organisationerne og samtidig også kan være situationer med press, krise og mistrevsel som skal håndtere os.

00:11:19: Og så er jo ikke mindst også at lederen har stærke relationer til medarbejdere andre kolleger, som man gerne vil passe på.

00:11:29: Så rolleglidning måske også vigtig at sige det er jo ikke altid negativt?

00:11:32: Nej!

00:11:33: Fordi i rollegledningen kan også ligge en nødvendig flexibilitet men det bliver problematisk når det fører til at for eksempel medarbejdernes oplevelser af at have ansvar medarbeterskabet svinder ind.

00:11:49: Kan man tage om køling ikke?

00:11:51: Jo man har sådan... Ja

00:11:53: så det bliver ved at tage ansvar Så meget, som medarbejderne holder op med at gøre det.

00:12:00: Det kan være overanholdering og overbelastning hos lederen, at vi faktisk bliver så uklare i vores afgrænsning og rolle Vi går fra det professionel og i et domene, hvor det bliver mere uprofessionelt.

00:12:18: Fordi er man lige pludselig helt som vi sagde før, at man bliver faktisk coach, psykolog, man bliver måske ven i situationer, hvor den ikke er relevant.

00:12:30: Der kan også være konsekvens af, at vi bliver så udstrakte, så at det faktisk kan påvirke den tillid der er.

00:12:39: eller man kan få skabssituationer, hvor der opstår oplevelsen mod et færdighed i timet.

00:12:43: Og så får man svær ved at... Når man kommer for tæt på, kan man få svær med at træffe beslutningerne.

00:12:48: De sværre beslutningen i hvert fald, ikke?

00:12:50: Ja og altså det er jo sådan som du siger fleksibilitet, og det at være adoptiv, det kan være en stor styrke.

00:12:57: At det og gerne vil gøre ordentligt kan komme ud af nogle rigtig gode intentioner Så det ser vi jo rigtig ofte, at det kommer ud af en ansvarsfønelse.

00:13:09: Måske også nogle gange skærme medarbejderne før de ikke bliver forbelastet sig til lederen overræk.

00:13:14: Men vi kan komme med et eksempel her.

00:13:17: En leder som gerne vil være nærværende og støtende – – og en medarbeitere deler nogle problemer med sin leder.

00:13:23: Og lederen lytter, hvilket er rigtigt godt og rigtig fint.

00:13:28: Og så begynder lederen at rådge meget personligt og gå rigtig tæt på.

00:13:35: Og så bliver lederen pludselig følelsesmæssigt involveret, og det bliver problematisk.

00:13:40: Pludseligt er lederen jo ikke kun leder.

00:13:43: Lederen er også en hjælper på et privat niveau, der måske også kan kompromitere rollen som leder, at man skal være ansvarlig for forretningen og for fædelskabet og udesynet.

00:13:55: Så det at være sin rollebevist, som lider af afgørende, fordi den her rollekledning Det er noget, der bevæger sig langsomt, ligesom i dystfunktionelle relationer.

00:14:07: Altså det skal stille og roligere måske nogle gange uden at vi oplever det.

00:14:11: At vores rolle pludselig bliver til noget andet end det, der egentlig var tiltænkt Og så bliver det ikke oklart Så rolle konflikt og overbelastning er knyttet til denne her grænteløshed Og det er også nogle veldokumenterede stressfaktorer særligt forleder Hvor der er rolleuklærhed, kan man sige.

00:14:35: Er der også en øde risiko for at det i hvert fald?

00:14:37: Det vi ved for forskninger er, at der er en ødedrisiko for konflikter, misforståelser og fald i ledelseskvalitet.

00:14:45: Så det er... Faktisk vigtig at skabe noget klærhed om, om ikke andet så i periode.

00:14:51: Hvad er det lederen skal og kan?

00:14:53: Og hvad er det levede som skal kunne?

00:14:55: Og vad er det det ikke skal kunne?

00:14:57: Og hva'er det lederne ikke gør?

00:14:58: Og de samtaler også vigtige at have med timet.

00:15:03: Så uden de her klare grænser, så bliver ledelsesansvar ju defust.

00:15:08: Og det kan blive til at man har bare ansvaret for alt det der er svært og faktisk også for alt andet.

00:15:14: Så grænse er ikke bare organisatoriske, de er jo også psykologiske.

00:15:19: Det skal vi jo have med her, og det vi ved når man kigger ind i forskning om krænggrænsere, så ved vi af mennesker, at ha' brug for grænder fordi det er med til at skabe rum for, at vi kan regulere vores følelser at vi kan prioritere vores opmærksomhed og være nærværende.

00:15:36: Og faktisk også, at vi har det kognitive overskudt, der skal til sådan, så vi kan bevare en sund dømekraft i situationen.

00:15:45: Når grænser bliver uklager, så ved vi, at der typisk er... Nogle centrale psykologiske ting blandt andet er, at når vi hele tiden skifter mellem roller, så bliver vi også mentalt udtrættet.

00:16:02: Det øger helt, som du også siger.

00:16:05: Det kan øge stress fordi vores system i hele tiden er i et mikroberedskab.

00:16:10: I forhold til at tage regnet hvad der forvæltes af mig nu og hvordan jeg skal have nu.

00:16:18: Så det bliver en mikro-beredskap vi hele tiden skal være på forkaldt med.

00:16:25: Og så er det jo, at når ikke vi har rum til restitution til at regulere – – så kan det også godt blive til sådan en oplevelse af, at det hele flyder ud.

00:16:34: Og så mister man også kontrollen og oplevesen af hele tiden at være på.

00:16:39: Og omvendt ved, at när grænser er passende og tydelige… Så oplever både ledere og medarbejder faktisk, at der vil være en bedre fokus.

00:16:48: Der er højere tvivlse.

00:16:50: Selvfølgelig mindre rollekonflikt.

00:16:53: Og så en større næstringsoplevelse.

00:16:57: Så flydende grænser i flexibilitet er godt.

00:17:01: Men når det bliver grænseløst af flydene kan det faktisk også være skabutrykket.

00:17:19: Det synes jeg, at det her med er ret centralt også?

00:17:22: Udover mikroberedskabet er sådan en ting.

00:17:24: Jeg synes virkelig godt, at jeg kan kende, når vi taler med ledere rundt omkring.

00:17:28: Men det her med oplevelsen af mestring bliver kun muligt, hvis du ikke skal klare alt ting.

00:17:33: Hvis der er nogen lunde klarhed over, hvad du rent faktisk skal gøre... Vi må gerne tale om ledelse som et fag og en rolle, og vi må gerne prioritere.

00:17:43: Og det er rigtig et afgørende indimellem at formidle, hvad det er, vi kan og hvad vi gør, og hvad de ikke kan, som leder.

00:17:51: Her vil der jo altid være forskellige preferencer for... og forskellige mestringstrategier i forhold til, hvor tilgængeligt er jeg som liderer.

00:17:59: Kan man få fat i mig efter arbejdstid eller kan man ikke?

00:18:04: Men når ledere er konstant tilgængelige og ansvarlige for alt, og shopper rundt i forskellige typper og opgaver ikke for overblik.

00:18:13: Så er det at vi svækker de funktioner der er knyttet til godledelse som også handler om overblikk og planlæggning.

00:18:19: Og om problemløsning og om prioritering.

00:18:22: Det kræver tid og det krævor faktisk at sætte sig ind i ting.

00:18:26: Så god ledesager ikke den her evige brandslukning mikroberedskap som konstant er aktiveret.

00:18:36: Det handler også om faktisk at få ro på, og nogle gange i jo halve timer og ikke hele dage men bare det også ind imellem og have egen tid.

00:18:48: Og det måske også, vi lige kan nævne noget af det som vi jo også ved en masse om for forskningen.

00:18:53: Det er jo hvor krævene det her emotionelle arbejde altså de høje fødselsmæssige kravledelse, som vi måsken heller ikke har taget nok om.

00:19:01: Hvor centralt det er når vi kigger på emotionelt arbejdelighedelser så handler det om at regulere både egen og andres følelser altså det de hørfødselsmæssig krav.

00:19:12: Og det gør vi for at skabe trykked retning samarbejde, men det er jo enormt kognitiv krævende at skulle hele tiden kunne rume egnets følelser og kun regulere sine egne.

00:19:31: Måske en let usynlig del af heder jobbet, men som fylder meget for de ledere vi taler med.

00:19:40: Det vi forskning også viser er at hvis ikke vi kan sætte grænser også for, hvordan vi fødselsmæssigt skal være tilgængelige for andre Så kan det være enormt udmadende.

00:19:51: Og det der er risiko for, det er jo selvfølgelig igen her at vi bliver måske enten, kan man blive overinvolveret og det er meget udmadne men man kan også blive kynisk og man kan blive udebrande over tid.

00:20:06: Vi ser ikke også at vi har plads til restitution og pause og kan sætte grænser for, hvad vi skal være til rådighed med også i forhold til det, jeg skulle håndtere Anders følelser.

00:20:20: Og den her kynisme som kan komme ud af denne overinvolvering er, at vi har mødt på at lede gruppemøder når lederne faktisk sidder og bliver rigtig negativ og taler utroligt dårligere medarbejderne og hvor sur de er på organisationen og fremfor at løfte sig op og tale om, hvad vi skal have i stedet for.

00:20:41: Hvordan vil vi motivere medarbejderne derhen?

00:20:44: Så den her kynisme kan godt sætte sig som en form for forroelse.

00:20:48: Så empati eller involvering uden grænser kan faktisk godt føre til noget, der er fuldstændig kontra produktivt også i lederkrupperne.

00:21:07: Vi skal snart tage slutt af, Eluisse, men måske vi lige skulle komme omkring godledelse.

00:21:12: Nu har vi talet om det, hvor både at lydelserne er svært Og at det kan blive grænserløst og udflydende.

00:21:19: Men også, at der er bagdel ligger super angageret mennesker med høj ansvarsfølelse og som jo gerne vil gøre det godt.

00:21:30: Så lad os tale lidt om hvad der karakteriserer godledelse.

00:21:35: Ja!

00:21:35: Det ved vi jo noget om for forskningen.

00:21:38: Og

00:21:39: det handler jo blandt andet om at være med til, at skabe mening altså retning, visioner og hvor vi skal hen sammen sådan så arbejdet udtil hvad der er vi laver er meningsfulde fra medarbejdernere Vi kan se formålet og det fælles formål Så vi får skabt inspiration, engagement hos medarberderne og så jo også udvikling Altså, vi skaber både resultater gennem andre med ledelse, men vi udvikler også mennesker i ledelse.

00:22:10: Forskningen viser blandt andet fra det fælde der handler om transformationalledelse og også om viden om ledertrevsel at gode ledelser er kunne de her ting.

00:22:23: Det fortsætter faktisk, at vi har en viss grad af klarehed i forhold til roller, forventninger, men også en sund afgrænsning for hvad det i lederen skal og ikke skal Vi taler for lidt om, hvad ledere ikke skal.

00:22:37: Det er det!

00:22:38: Hvad har vi væk?

00:22:39: Hvad siger vi?

00:22:40: Ja, det vil jeg gerne, men jeg kan ikke lige prioritere det nu.

00:22:44: Det kunne vi godt gå i gang med, men det gør vi bare ikke, fordi vi skal faktisk noget andet.

00:22:48: Alt det der med at sige ja, jeg ved egentlig gerne, man vil gøre det ikke og afgrænse.

00:22:53: Fordi uden grænser så bliver de her meget stærke visioner, lederen også kan komme med og inspirationen.

00:23:01: Hurtigt utroligt udtrættende.

00:23:03: Hvis man så skal have renger samlet op og gøre og fikse ordene, så det er at ledere bliver gode til faktisk arbejde med at sætte grænser fra og prioriteret til hvornår jeg er på og når jeg ikke på.

00:23:18: Og faktisk den var igennem at bygge energi overblik, tid til reflektion

00:23:24: af

00:23:24: det der skal tage for at lide.

00:23:30: Det sværeste i ledelse er ikke at tage ansvar for det gør lederne.

00:23:35: Men det at sige nej, for eksempel vil jeg sige det ville rigtig gerne men det er ikke en prioritering vi har lige nu eller at side det her kunne være spændende men det vi skal have fokus på det sådan og sådan så det bliver noget til at vente eller det bliver ikke den kommende tid selvom det er fuldstændigt relevant det du har med her man kan godt sige nei Og samtidig anerkende de gode forslag, de goge idéer og tydeligt gør appræviteringer nødvendigt.

00:24:03: Så lad os lige helt kort opremse hvad lederen egentlig kan gøre.

00:24:08: For det første så kan lederen jo være tydelige om sin rolle at sige det højt når vi skifter hat Jeg vil gerne lytte Kun man for eksempel sige, at det er vigtigt at sige til dig, at jeg også dine leder i det her.

00:24:20: Eller man kunne sige at jeg kan godt støtte dig som medarbejder, men jeg kan ikke så den gå dybt ind i private forhold.

00:24:27: Det kunne være en måde afgrædt.

00:24:29: Man kan også sige i forhold til det her med at sætte grænser for hverfor noget ansvar, men selv?

00:24:36: som neder skal tage.

00:24:38: Vi kan stille spørgsmål i stedet for at løse problemerne, så man siger hvad tror du selv det næste god skridt kunne være her?

00:24:44: Vi kan give ansvar tilbage når der er endnu en gang af havner og en opgaver på en spor Det her er vigtigt, det vil jeg godt bakke op om men det er faktisk din opgave at handle på det Så det er, at vi kan hjælpe i tilbud og støtte, men uden at vi overtager og løser opgaverne.

00:25:01: Så det også når vi gør, så kan vi sørge for... Og det tror jeg, vi møderleder der er gode til det, men vi ser faktisk også rigtig tit eksempler på, at der ikke er nogen afgrænsning i forhold til hvor meget man er tilgængeligt som leder.

00:25:13: Det leder jo også har brug for.

00:25:15: Det er, de har brud for egen tid Så

00:25:19: kan de restituere,

00:25:21: at de kan få løsning af opgaverne og for energi til at lede.

00:25:26: Så det er at kunne sige sådan noget som... Jeg har tyde minutter nu.

00:25:29: Lad os bruge dem godt sammen!

00:25:31: Eller jeg er ikke tilgængelig i aften, men vi kan tage det imorgen.

00:25:35: Det viser både respekt for dig selv som leder, men faktisk også med til at skabe struktur og klærhed i forhold til hvornår du er tilgjænglig.

00:25:45: Sådan du siger det bare så godt, at vi vil købe.

00:25:47: Vi skal ikke være en ledersvamp der kommer hen og tager alle opgaverne, suger alt til os Og med det kan vi måske også afslutte den her episode Og sige tak fordi I lytter med til lederne

00:26:04: Ja Og husk at det er ok at sætte grænfer Det er ok jeg prioriterer Det er okay at sige frem Fordi du skal også have tid til at overskålte allerede Så min navn er Vibke Løblin Græggersen.

00:26:16: Jeg hedder Louise Dinesen,

00:26:18: du har lyttet til lederjern og du kan finde episoder af lederjerne der hvor du plejer at finde din podcast