00:00:06: Du lytter til Liderhjernet, en podcast fra Lederstof.dk I Lederhjerne gør i hver sygologen at Louise Dinesen og VB Køllund Ingresen der klogere på menneskehjernen
00:00:16: og
00:00:16: på ledelse, tager med dem ind i hjerneforskningens verden, men også ud i det konkrete psykologiske arbejde hos leder og deres medarbejdere.
00:00:25: Og forstod, hvordan du kan bruge viden om hjernen, dens design, funktion
00:00:29: og behov
00:00:30: i din
00:00:30: ledelse.
00:00:31: Velkommen til...
00:00:32: Louise!
00:00:33: Hej
00:00:33: og velkommen til Lederhjerne.
00:00:36: Jeg har glædet mig til i dag det længe siden vi har taget Leder Hjerne, og vi har aftalt eller faktisk har vi virkelig længet tal om at vi skulle lave det her afsnit hvor vi skal tale om etik i ledelse fordi vi støder gang på gang på at der faktisk mangler nogle ethiske principer som kan arbejdes med ind i ledelsen helt som vi som psykologer gør i vores arbejde Så derfor skal vi i denne episode tale om etik.
00:01:04: Og det kan godt løde sådan lidt højdragende, lidt hørtidligt sådan noget med at en moralskløftede pejefinger... ... og nu skal vi så definere hvad der rigtig er forkert!
00:01:14: Og det slet ikke det etik ender?
00:01:15: Etik kan godt være sjovt.
00:01:17: Ja,
00:01:18: det kan også være sjuft.
00:01:18: Og spændende.
00:01:20: Men vi møder faktisk rigtig mange leder.
00:01:22: Det var også derfor, at vi tager det her op som har oplevet at stå i meget store dilemmaer og uden egentlig at have sådan et kompass eller et fælles kompass nogle etiske reflektionen de kunne tage afset i Og så har vi jo set hvordan det har været belastende både for lederen men også for de medarbejdere omkring lederen og ledes er jo fyldt med dilemma Det er en helt naturlig del af arbejdet med magter og mennesker.
00:01:49: Så vores argument er jo, at vi har brug for nogle etiske principer i ledelse – – og i dag vil vi tale om fem af de principer som vi mener er relevante for at lide at kende.
00:02:00: Og dem vil vi komme til her senere i episodeen.
00:02:04: Hvis vi lige skal slå tonet an, kan man sige, at TIK kan handle om at være på den ene side lojale over for organisationens beslutning eller ærgerlig over for medarbejdere om egne tvivl.
00:02:16: Ejne får behøv.
00:02:18: Vi skal nogle gange ud og jeg har set nogle beslutningen i søren som man som leder faktisk godt kan være retoen.
00:02:26: Så det er dilemma der.
00:02:28: Hvordan bliver jeg troværdig her?
00:02:30: Skal jeg beskytte én medarbeiter?
00:02:33: Eller skal jeg tage hensyn til resten af timestrivsel, kunne være et andet dilemma, en anden udspændighed.
00:02:39: Skal jeg belønne performance selvom den advær der måske er forbundet med performance slider på fællesskabet?
00:02:47: Skal I give ærlig feedback også når jeg ved at det kommer til at gøre ondt?
00:02:50: Og den er også god!
00:02:52: Skal Jeg sige fra over for ledelsen eller skal jeg være en lojal del af ledelseskedden?
00:02:57: Hvordan får jeg balanceret det på en ordentlig måde?
00:03:02: Og skal jeg være menneskelig eller professionel?
00:03:04: Eller finde snakket både over.
00:03:05: Ja, der findes snakket
00:03:06: både over, ikke?
00:03:07: Men stadigvæk vigtige overvej, altså jeg tror rigtig mange leder kan kende de spørgsmål du rejser her og det er jo præcis derfor vi skal tale om det.
00:03:19: I TIG-ledelse er ikke bare sådan noget ved et sted vi besøger indimellem det er noget vi har brug for at kunne reflekterere ind i ofte og lade sig af eksorter vidt Vi vil heller ikke have etikken, og vi vil ikke have brug for etikjen, hvis alt var nemt.
00:03:34: Etik kan vi jo bruge for fordi det er noget svært, fordi der er et problem.
00:03:37: Fordi vi skal få valg til magt eller vi skal tage nogle beslutninger som har betydning for andre menneskeres liv.
00:03:42: Så lede sig at etiske dilemma'er er sværere, fordi de er i en krossone, ikke?
00:03:50: Rohet, sårbar indimellem... Og det er også der, at etik findes netop fordi noget er rigtig svært.
00:04:00: Det handler jo ikke bare om strategi og struktur, det er mennesker.
00:04:04: Det er påvirkning, relationer og nogle gange er det faktisk en dyb indgriben i andre menneskers liv.
00:04:12: Så etik er det kompas vi bruger når vi ikke kan slå det op i en manual Når den netop, som du siger, ikke er sortvigt.
00:04:19: Så det er en måde at tænke over hvad der rigtig gør når der er flere hensyn på spil på samme tid under vores val påvirker andre mennesker både i og udenfor vores organisationer.
00:04:30: Så man kan sige, at etik er en ramme for moralsk handling hvor moral er de normere værdier vi lever efter altså det vi gør Og etik af en systematisk reflektion over moralen Det vi kan tænke over og begrunde i forhold til vores handlinger Så etik i ledelse stiller spørgsmål som Hvad er mit ansvar over for medarbejderne?
00:04:55: Og hvilke medmændsklige værdier gaider mig?
00:04:59: Hvordan bruger jeg min magt?
00:05:01: Hvad are konsekvenserne, og er der utilsigtede konsekventer vi skal være opmærksom på.
00:05:06: Vi kan jo godt have gode intentioner at stadig have utilsiktede konseкvenser.
00:05:11: Hvornår gør jeg skade også selvom jeg ikke ønsker det?
00:05:15: Og hvad vejer tungest her?
00:05:16: Er det hensynet til den enkelte eller er det hendsynet hele?
00:05:19: god spørgsmål og relevante spørgsmål, og vi møder ledere som tit siger til os.
00:05:25: Altså det gør vi jo... Hvad skal vi gøre?
00:05:27: Hvad er det rigtige at gøre, hvad er det rektige her?
00:05:30: Hva' anbefaler I?
00:05:32: Og nogle gange må vi jo sige, jamen det er noget, vi skal tænke over sammen, altså det er nogle spørgesmålet, vi nødt til at reflekte til over for de svære, og der kan være flere gylte i svar på samme spørgensmålt Når vi beslutter, når vi udvikler og opsigner medarbejdere eller taler med vores ansatte om sygdøm og fravær.
00:05:50: Eller at vi er i gang med at arbejde med personlighedstest, og vi skal ind og korrigere mennesker eller give feedback, der er uanskede, så arbejder vi jo i et psykologisk fældt.
00:06:02: Det gør vi uanset om vi ved det eller ej elever.
00:06:04: Så er vi inde i stedet, hvor vi har med menneskers selvforståelse, identitet og integriteter.
00:06:11: Og når vi bevæger os ind i det menneskelige fældt, desiologiske fælt.
00:06:15: Så stiller det krav og det indebær et ansvar for den anden.
00:06:19: Og her er det paradoxale at mange ledere har stor magt.
00:06:23: Men de har ikke nødvendigvis lært eller taget om et stik eller gennemgået rammer for e-tilstandelse i lydelse.
00:06:31: Så vi tilbage til det her med, at vi giver mennesker ledere en opgavel udennød vendevis... at investere det, der skal til for at klippe dem på.
00:06:44: Der er etiske problemstillinger forbundet med det.
00:06:48: Prøv at tænke på lærer og psykologer, advokater, politiet og sundhedsfagligt personale.
00:06:54: Det er ofte nogle principer, som man del af faruprofessionen, når man skal stå der med svære spørgsmål.
00:07:02: Men sådan er det ikke i ledelse.
00:07:03: I hvert fald du og jeg har... Der er en masse ledestile, som bliver produceret og skabt.
00:07:13: Forandrings- og autentisk ledelse, hvad de styrkebesædderledes osv.
00:07:19: Men etik fylder faktisk ganske lidt.
00:07:23: Nu vil jeg så prøve at fremhæve et citat, som jeg virkelig godt kan lide – – af en tysk filosof, som er tysk og derfor også hedder noget, jeg måske ikke kan sige, nemlig Hannah Arendt Og det er titalt jeg godt kan lide, fordi det her handler ikke om at lede af unge.
00:07:43: Men hun siger sådan her... The sad truth is that most evil is done by people who never make up their minds to be either good or evil.
00:07:55: Så
00:07:56: ikke
00:07:57: unge mennesker, men at vi ikke får reflekteret.
00:08:03: Det er svært, og når det går galt så handler det helt, som du siger.
00:08:07: Det er faktisk noget vi tit understreger ud i vores sager.
00:08:09: Det handler ikke om onde mennesker.
00:08:11: Det handlar om at vi ikke har haft
00:08:14: tid
00:08:15: rum rammer for reflektionen.
00:08:19: Og derfor synes vi også, at det er så relevant, at vi taler om i ledelse, hvor vi jo ikke har et fællesetisk kompass, som man som leder kan læne sig op af at reflektere udefra.
00:08:38: Den episode vi har her kan for eksempel være god at lytte til samme i sin ledergruppe, og så kan man tale om den bagefter og vurdere hvordan det kan være relevant i jeres ledelse.
00:08:50: Vi ved godt, at etetiske principer i sig selv ikke er en garanti for, at vi trafer de rigtige valg.
00:08:56: Eller at vi altid får handlede med andre sværtighed og integritet på sine.
00:09:02: Og der er masser af eksempler på syge lover, advokater og læger handler uetisk.
00:09:07: Og sådan vil det selvfølgelig også være ledelse.
00:09:09: Og indimendem så ser vi faktisk også ledere stå i så sværere dilemmaer, at det rammer dem også på sådan et dybt værdimæssigt personligt plan Vi oplever leder og beskriver mange tegne også på det, vi kunne kalde moralsk stress- og belastning i ledelse.
00:09:28: Ja,
00:09:28: derudon og vi skal som ledere at gøre noget, der strider mod vores værdi, så slider det.
00:09:32: Og det er jo ikke noget, som slider alene professionelt.
00:09:36: Det slider jo på os rent menneskeligt og moralskt... Stress er det her med, når et menneske kan mærke, hvad der er et i set og rigtigt at gøre.
00:09:45: Man oplever samtidig at være forhindret i at kunne gøre det eller handle efter det.
00:09:49: Eller handle efter egne værdier.
00:09:53: Så der er også noget her, der hænger sammen med lyderens trivsel.
00:09:59: Ja, og moratstræs handler jo ikke om travlighed.
00:10:02: Det handler ikke om at vi ikke er robuste nok eller at man har en svag personlighed og man ikke kan trappe de sværere beslutninger som er nødvendigt.
00:10:10: Det handlar lige præcis om det her værdier- og hvidtighedspress Og nogle gange så kan det jo være, at man kan overveje, at lederen egentlig har sit arde inden der kan passe og oplever at skulle gå på kompromimette og måske faktisk sådan
00:10:23: høre
00:10:24: i manualkans ændre stemme der netop handler om, at vi kun skal handle på de måder, vi kan stå indenfor hvis vi alle gjorde det sammen.
00:10:36: Og her kan lederen jo komme i konflikt med sig selv på mange måder.
00:10:40: Ja, vi gør et eller andet af de gamle filosofer.
00:10:48: Vi møder jo faktisk ledere i vores arbejde, ikke når vi kommer rundt som udvikler moralt stress.
00:10:53: Måske også uden at de siger det til nogen, at det er lidt på en måned en topbeværede hemmelighed.
00:10:58: Og det skal underlederen blive betet om at handle imod deres eget ståsted eller egne værdier – og at de skal udføre beslutninger, som de ikke kan stå inde for.
00:11:09: Vi har faktisk også jo været ude for at lide og gøre ting, hvor de oplever, at deres kollegaer tager skade.
00:11:15: Og at de ikke kan gribe ind over for det, der foregår.
00:11:19: Man kan sige her er det jo særligt vigtigt, at ledere har et fædelspråv om etik, for at kunne tale sammen og reflektere etisk samme fordi det er lidt nemmer at udføre noget selvom man måske ikke tænker det helt rigtig, hvis man har lavet en etisuddering sammen med andre og reflekteret sammen med andre at få noget ud af dem, det er vi nødt til at gøre i den her session.
00:11:41: Så... Vi skal tale om etik og som du siger, vi kan ikke som en manual men som pejlemærker, noget vi kan reflektere over i praksis sammen.
00:11:50: Og derher hvor lederen møder virkeligheden.
00:11:53: Vi skal snart til de fem etiske principer.
00:11:56: Men vi kunne godt komme med sådan et helt oprettisk eksempel?
00:11:59: Ja.
00:11:59: Altså et lille eksemple som... hvor man kan komme i sådan en dilemma.
00:12:08: Og det er ikke et af de der kæmpe store dilemmarer, men det er et dilemma og der kan være mange lag i det.
00:12:15: Det var sådan en leder, der fortæller os at det, der oplevede svær lige nu, det er en situation, hvor der er medarbejder, der er sygmeldt fordi vedkomne har mistet sin bedste mor Og medarbejdereen havde forklaretet, at det var meget så fuldt.
00:12:30: Der blev ved med at være fraværsdag redditeret til det her dødsfald.
00:12:37: Lederen var jo fanget i sådan to følelser samme tid.
00:12:39: Der var både omsorg og frustration.
00:12:43: Der er et hensyn til medarberderen på den ene side – – og så var der et hendsyn til opgaven og de andre ansatte.
00:12:52: Det dilemma lederen sad med var her... Skulle hun begynde at blive, kan man sige, hårdere for at få medarbejderne tilbage?
00:13:02: Eller var der tale om en enig belastning på grund af sovertag.
00:13:05: Og det kan jo faktisk være svært at vurdere i sådan her situationen.
00:13:09: Så her,
00:13:10: kan vi sige... Der var en bedste måde, der var ... Død, det svære og indmedarbejder.
00:13:16: Så bliver vi med at have syge fra hver relateret til det dødsfald.
00:13:21: Og lederen oplever tvivl.
00:13:23: Det var det vi mødte lederen i en tvivle om, hvad skal jeg gøre?
00:13:27: Hvornår og hvordan skal jeg gripe ind?
00:13:31: Man må godt stille spørgsmålet, hvornor bliver det omsorgere relevant støtte, jeg udviser.
00:13:37: Hvorengår bliver det grænseløst eller vornår... Begynder det at have konsekvenser fra kollegaer og for de opgaver vi skal løse, så jeg bliver nødt til at sætte en ramme op for det.
00:13:50: Så det er jo den udspendthed lederen skal navigere i her.
00:13:54: Og der er det jo godt også at kunne reflektere sammen med andre.
00:13:57: Ja.
00:14:01: Hade netop reflekteret også meget over det der med, at der var store konsekvenser ved ikke at stille krav til medarbejderen.
00:14:09: Der selvfølgelig sørgede over bedste morernes død.
00:14:14: Så det var helt sådan det her skærvis hentyn over for den enkelte eller de mange i gruppen og jeg kommer også til at nu vi kan tænke på et andet eksempel En ny leder, som skulle igennem sin allerførste syringens rundt.
00:14:29: Det skulle opsige nogle mennesker for første gang og hr havde jo udrulget det hele eller hadet styr på paragraferne Og det hele var sådan set planlagt ned til mindste detalje Men der var faktisk ikke nogen, der havde taget med lederen om hvad det egentlig gjorde ved vede komende Og skulle sige til et andet menneske jeg har ikke rigtig længere eller vi har ikke længe at bruge for dig her Og det får vi måske ikke tænkt nok over, at det er også en krævende rolle ind i mellem.
00:15:01: Jeg kan godt huske den sag, hun sagde til os.
00:15:04: Jeg føler, de bærer mig om at ødelægge nogenes liv og det her det handler slet ikke om, at juve om jorden var på plads eller ej?
00:15:11: Det handler om at det føleses med sit vej enormt voldsomt.
00:15:14: Så i virkeligheden her, der er jo også et spørgsmål om en ethisk reflektion i forhold til de ledere man beder om at gøre det her.
00:15:23: Hvordan er det egentlig vi klæder dem godt på?
00:15:26: Det handler ikke om at opgaven ikke skal løses.
00:15:28: Det handler ik' om at folk ikke skal opsise.
00:15:30: Det kan være helt nødvendigt.
00:15:31: Men for at vi gjorde det på en måde hvor vi får taget relevant hensyn til alle og stemme, der skal udføre
00:15:40: oppe.
00:15:43: Det var ind på at sidde i de vigtige beslutninger i organisationer.
00:15:49: Og så kommer det til at tænke på noget andet, testseangsten – hvor arbejderne i navdelingen skal have en test.
00:15:57: Man skal finde ud af noget omkring det kan være en personlighedstest eller andet og så skal man tage et bag efter.
00:16:02: Der har vi jo også prøvet det her med at komme på bagkantag.
00:16:05: Så skal resultaterne dele sin gruppe, hvor der ikke er særlig høj sikkerhed Hvor efter en af medarbejderne brøder sammen og løber gradende ud og dør, ikke?
00:16:18: Og er ked af det.
00:16:19: Her i den her situation leder han ikke sjov lo, men at lederne ikke gange med at gøre noget som har relationer til det at forvalge det i hvert fald eller på en eller anden måde, have med mennesker selvforståelse og gøre personhed i det her tilfælde.
00:16:35: Men der står lederen jo med en dybsårbarhed også her i det here og skal håndtere noget som vedkomne ikke har prøvet før eller er vant her at arbejde med, hvor er ledernes ansvar her?
00:16:49: Hvor lang kan jeg gå, hvad skal jeg gøre?
00:16:51: Og det er ofte først når det går galt at vi virkelig også får stillet os selv de spørgsmål som leder.
00:16:56: Hvad gør jeg her?
00:16:58: Det er også her etik bliver konkret ikke som regler men som en bevidsthed og der er... ret solid forskning inden for et etiskledelse og et af de mere klassiske studier viser, at når medarbejder oplever deres ledere som etiske altså forstået som ret færdige, transparente og ansvarlige så stiger både trivsel og tillid ret markant.
00:17:22: Så det er jo igen fordi det handler om medminskelighed-relationer Det handler om, at vi har andre sværtighed på sinne og når med arbejdere kan mærke det underleder formulighed for det Så påvirker vi det selvfølgelig i trivselen, både hos leder og medarbejdere.
00:17:37: Det er altså ikke noget blødt flofi-flofi noget, der hører til at op IHR eller et eller andet arbejdsmiljeprojekt?
00:17:47: Vi har analyser, der viser, at når ledere af de opfattes etiske, så trives medarbejderne også bedre.
00:17:53: De stoler mere på ledelsen og skaber faktisk det her, det er interessant i forhold til counterproduktive workbehavigere, hvor medarbetene gør noget.
00:18:04: Utifredelse modarbejder de organisationen bevidst men det viser sig faktisk, at der leder og oplever etisk, så skabes der færre problemer i organisationen som er skaptet medarberejderne
00:18:16: Det er virkelig også, at hjernen kommer ind i billedet.
00:18:18: Nu hedder det jo lederhjerne.
00:18:21: Vi har taget om de følelsesregulærende system af hjernen.
00:18:25: Når mennesker oplever at blive behandlet og færdigt, så aktiveres hjernens belønningssystem – – og faktisk også det beroblegende system.
00:18:35: Nå vi oplevede, at vi kan regne med atfærdige behandling, så føler vi os trygge.
00:18:40: Og det føles sådan helt kropsligt fysisk godt!
00:18:45: for mennesker, når vi oplever ret færdighed og tryghed.
00:18:51: I modsætning til, når vi oplever uretfærdighed.
00:18:53: Jeg tror tidligere, at vi har taget om det her med uretferdighedsfølelsen som en af de stærkeste følelser i mennesket og hovede.
00:18:59: Så når vi oplever uret færdlighed, så bliver vi trusselseaktiverede.
00:19:03: Trusesystemet går i gang.
00:19:06: Kroppen registrerer det som en far.
00:19:07: Det er ikke bare en irritation.
00:19:09: Det faktisk er en sådan helt biologisk alarm, som går igang hvis vi oblever noget af uret Færdig.
00:19:16: Og det kan sådan set handle både om det der vi selv bliver udsat for Også hvis det er noget, vi videner til at andre bliver udsat for.
00:19:23: Så etisk alfærd også og etisk reflektion i ledelse handler også om hvad det er for et signal, vi sender til medarbejdergruppen Generals.
00:19:33: Biologiske alarm.
00:19:35: Etik er altså ikke noget pønt eller sådan noget døst på top.
00:19:39: Så det er også en regulering af vores nærutsystemer på en god måde
00:19:44: Ja, det er jo også der hvor vi kan sige sig at hvis vi oplever manglene i TIG eller måske enig sådan uetisk ledelse.
00:19:51: At så stiger angstnivorne, tavshedene i organisationen stiger og vi kan se Søvdoharmoni, hvor vi ooplever Ubeha'er måsken der er frygt for bestemte situationer relateret til ledelse Men Louise nu skal vi, kan man sige over til de...
00:20:08: Hvem principper?
00:20:09: De etiske principper her Vi tager udgangspunkt og er blevet inspireret af de etiske principer for nøddiske psykologer, som vi læner os ind i vores arbejde.
00:20:30: Det første hedder sådan lidt grøft oversat kendt din begrænsninger.
00:20:34: Kendt
00:20:34: din begrensning at ledere?
00:20:37: Ja, det første princip er næsten provokerende simpelthen ikke.
00:20:40: Kændt din begrænsningen.
00:20:41: Og lige vel så er det fjerne... Altså, vi har skabt en vidende eller produceret en forstilling om lederen som superhelt.
00:20:49: Der skal tage indforholdet og have styr på tingene, kunne løbes problemerne, kunne planlægge, kunne fikse, kunne ordne og kunne gøre sådan.
00:20:57: Det er jo op igennem industrialiseringen en måde, vi i hvert fald har produceret viden om at få ledere på, at de ser nogle heroiske skigelser.
00:21:08: Og det har været ledernes berejde til et lydelse... At de kunne noget mere end andre.
00:21:15: Og det vi så bærer om her, er at stå i den der uformogenhed og ikke være bange for at være i tvivl.
00:21:22: Men lederen kan måske godt have en oplevelse af, at jeg må ikke blive opdagede, hvis der er noget, jeg er i tvivo.
00:21:28: Men det er at kunne kende sine egne begrænsninger og ture og sige fra, og træde tilbage eller tilkalle assistanse.
00:21:36: Når vi oplever, at vi ikke har kompetencerne til det, vi skal til at udføre.
00:21:40: Det er faktisk en stor værdi i den etiske praksis.
00:21:48: Så det der medkendt i en begrænbsninger, det er ligesom der, vi starter modarbejdet i den heroiske forstilling om, vi kan klare selv.
00:21:56: Og for psykologer nogle gange kan man sige, der er måske noget, der også kan være nemmere.
00:22:00: Sykologerne får det ligesom ind med den faglige modermelk.
00:22:06: Hvis ikke man er kompetent til opgaven, så henviser man videre.
00:22:11: Problemet for lederen selvfølgelig er at de ikke altid nævendigvis ved, hvor de skal henvise til.
00:22:19: Og så sidder man der og med dem, og hvor skal man så gå hen?
00:22:23: Men at forventning om, at vi skal kunne det og have svarende på det hele gør det også svært at stoppe op og spørge.
00:22:29: Er egentlig kompetent til det her?
00:22:30: Tror der er masser af ledere, der har kontakt til oplevelsen af ikke at være kompetente men gør de også, at man kan stoppe?
00:22:36: Fordi hvis vi har en illusion om, at vi skal være kompetente.
00:22:40: Så jeg er leder og derfor skal jeg kunne håndtere det her.
00:22:44: Vi har også, og det har vi en helt ledegærne episode om det her med, at mennesker bliver forframet og ansat som leder fordi de er super dygtige til deres specifikke faglighed.
00:22:54: De måske specialister inde på et særligt område.
00:22:57: Men det er medledelse!
00:23:00: Det er jo ikke noget man kan, bare fordi man er rigtig god til noget andet.
00:23:04: Så ledelse som discipline herunder er også at tænke etik ind i lederuddanserne af ret afgørende.
00:23:13: Så vi skal tilbage til og holde fast i... At når vi forfremmer mennesker ind på en ledelsespost, så har vi faktisk også et etiske ansvar som organisationer for at sikre, at de bliver plettet på prov til opgaven.
00:23:29: Fordi kunne forestælde, at vi gjorde det samme med Keroa, og at vi tog en hvilken som helst døgtig håndværker?
00:23:39: og sagde, du er rigtig god, så vi vil være med at skære.
00:23:41: Du får lige en skalpe.
00:23:42: Så nu kan du også godt lave hjertekage i. Det gør vi jo selvfølgelig ikke.
00:23:46: Og det skal vi heller ikke gøre i ledelse.
00:23:48: Der skal vi sørge for, at faget er ledelse herunder den etiske danse?
00:23:54: Vi
00:23:54: hylder ledelse i dag.
00:23:57: Men bare fordi man får magte, betyder det ikke, at man sådan har en etisk træning i benene eller... konfliktfaglighed, for eksempel at man har erfaring med at have håndtere konflikter ret færdigt eller have krisesamkvaler eller erfaring mere netop og opsig mennesker.
00:24:16: Vi har mødt ret mange lyder der har fortalt os, at de oplever, at det kan føles som et tegn på svaghed hvis man ikke tager opgaven.
00:24:27: Altså at det er der mere hende hjælp eller spørg efter nogen andre, der har noget erfaring.
00:24:35: Og det er spændende, fordi etisker er på en måde modtagerer ikke at det er en styrke og kunne fortalte den reflektion.
00:24:43: Og kunne træde tilbage.
00:24:44: Så det her med at kende sin begrænsning.
00:24:47: Det var den første.
00:24:51: Jeg tog faktisk lige citatet med for de etiske principer fra nordiske sugelover.
00:24:56: Så kan man høre hvordan det lyder for sugeloerne?
00:24:58: Der hedder det... psykologen tilstreber bevidsthed om sine faglige og menneskelige stærke og svagesyder, så ledes at han, dengang var det kun med.
00:25:10: Så ledes af, at han realistisk kavuderer med hvilken kompetanse han kan påtage sig opgaver.
00:25:16: Psykologon potager sig kun de opgavers, tilbyder kun de ydelser og bruger kun de metoder han er kvalificerede til i kræfter sin uddannelse, træning og erfaring Så der kan man sige, det er jo selvindsigt og ydmehed som bliver en etigstyrke her også.
00:25:35: Det at kunne træde tilbage henviser til andre, som har flere kompetencer.
00:25:39: B om hjælp siger man venner tilbage eller lige skal tænkes om eller lige har brug for at tale med sin egen leder om noget fordi det er svært.
00:25:46: Det er i sig selv godledelse og en kompetence
00:25:51: Så større opfordring til ledergrupperne.
00:25:53: Tal sammen, hvornår oplever i at have begrænsninger i forhold til at udføre en bestemt opgave og det var jo det første princip.
00:26:10: Så kommer det næste princip som er respekt fra autonomi så lad os lige prøve vi kan læse det op for lytterne som taget fra principerne for nordiske psykologer Det lyder sådan her.
00:26:25: Psykologen viser respekt for et værd menneskes rettigheder, værdighed og integriter og arbejder for at fremme udviklingen her af.
00:26:34: Igen er det et hand.
00:26:37: Han respekterer individens ret til privatliv, fortrolighed, selvbestemmelse og autonomi i over én stemmelse med sin øvrige arbejdsmæssig forplikkelser og i henhold til gældende lovgivning.
00:26:50: Så her også er selvestemmelsen... Prøv at tænke på det, der mænder.
00:26:56: Vi laver test og udviklingsforløbige organisationer eller går ind i private samtaler med medarbejderen om noget, der er meget privat.
00:27:03: Så arbejder vi altså med menneskers identitet og grænser selvførståelse og integriteret.
00:27:09: Vi går jo tæt på mennesker i den seriose.
00:27:11: Og her glemmer vi jo nogle gange... medarbejderen skal have mulighed for, eller kollegaerne skal ha muligheden for at sige nej.
00:27:17: Jeg har ikke lyst til at få lagt det der kort over mine farver og hvad dyr jeg er og hvordan jeg ser ud, når jeg kommer ud i sådan en test.
00:27:25: Men det tænker vi jo ikke over.
00:27:26: Det var noget, og nu skal jeg alle på sådan et kursus hvor vi skal have et eller andet udviklingsaktivitet at gå virkelig tæt på.
00:27:32: Ja, og bare fordi vi kalder det udvikling eller det er noget, der kommer fra HR så er det ikke noget ved det samme som om det bliver oplevet frivilligt Det kan sagtens blive oplevet som noget, man skal, når man skal udfylde en test eller deltage i coaching på arbejdspladsen.
00:27:47: Udenom det er noget, at man overhovedet har lyst til og faktisk, at det nogle gange kan opleves grænsoverskridende.
00:27:52: Jeg husker sådan et udviklingsforløb i en meget stor virksomhed, som vi alle sammen kender.
00:28:00: Som vi ikke kan sige.
00:28:01: Ja, vi kan side selvfølgelig ikke hvem der.
00:28:04: Og der var en ny HR-direktør... som var virkelig, virkeligt engageret og meget, meget energisk.
00:28:11: Og havde arbejdet meget intensst med et forløb i en anden stor virksomhed, hvor man gik enormt tæt på medarbejderne.
00:28:22: Så det skulle man også høre.
00:28:24: Det her forlæbler sig af de gang, og det var personligt.
00:28:27: Altså det var grænsene til det private.
00:28:30: Jeg taler med én af medarberederne faktisk i HR-afdelingen, som siger sådan her... Når vi sidder i de her serienser, så bryder folk gradene sammen.
00:28:40: Jeg spurte vores nye direktør om det virkelig var mening og hun sagde målet er at de skal grade.
00:28:47: Om det jo helt utroligt?
00:28:48: Og det er jo mega grænsoverskridende!
00:28:51: Ikke at kunne sige frem på her.
00:28:52: Der var nogen der... For det der, der var det fantastisk.
00:28:56: Men der var noge for hvem det blev virkeligt voldsomt af.
00:29:00: Det er jo her, at den her magt af symetri bliver også meget synlig.
00:29:09: Selvfølgelig er det en vendelig opfordring for en leder eller noget æg for at vente dig og skulle på den måde græde.
00:29:14: Men det kan godt blive oplevet som et krav.
00:29:18: Og jeg tror faktisk på en eller anden måde så ved ikke om vi skal tale om hvordan vi føler på arbejdet?
00:29:24: Jeg tror måske vi skal tale om hvad
00:29:25: har
00:29:26: vi brug for!
00:29:27: på arbejdet.
00:29:28: Der har været mange år, hvor vi skulle tale om, hvad føler du?
00:29:31: Og at det er måske noget, vi gør derhjemme.
00:29:33: Måske skal vi tage lidt mere om, hvad har vi brug for, når vi bare arbejder fremfor?
00:29:38: Man kan sige i det her tilfælde, at du taler om, som er et utroligt eksempel, som jo bare er stadigvæk taget ud af vores virkelighed.
00:29:47: Så kan vi spørge os selv, giver vi egentlig dem, vi er sammen med valgfrihed Eller vi taler bare om den, for eksempel i HR.
00:29:55: Har vi respekt for mennesker selvbestemmelse?
00:29:59: Kan vi komme til at sætte menneskere i situationen og vore, når de kommer hjem, så oplever de måske at det var ydmygende eller fuldstændig grænsoverskridende at skulle have siddet der og gradet ikke?
00:30:09: Det er jo også værdte for, når vi sætter ting i gang.
00:30:12: Så får vi lige lavet konsekvens beregningerne.
00:30:15: Får vi lige tage stilling til, hvordan det er at være på den anden side af det?
00:30:19: Altså laver vi perspektivskiftet.
00:30:21: Fordi det godt er, at vi gerne vil have ud af, at intentionen er god.
00:30:24: Selvfølgelig intentionen går.
00:30:26: Mening var, at folk skulle komme tættere på en anden skole og lære hinanden at kende, der skal være personige udviklinger selv.
00:30:32: Men er måden, vi prøver at fremme det på egentlig... Hvertid for alle, og det er jo det.
00:30:39: Der har været en god hensigt bag alt det der.
00:30:43: Jeg har faktisk jo også grædt sammen med dig en gang.
00:30:46: Det var jo
00:30:47: så ikke en del af leder.
00:30:48: Nej, det var jo ikke en ting.
00:30:51: Man kan godt have nogle rum, hvor man alligevel bliver ked af det over noget.
00:30:55: Der er nærmest et privat sted.
00:30:59: Så det var godt jeg kunne dele det med dig.
00:31:08: Vi skal videre til den næste princip... Det
00:31:12: er i forlængelse af det, vi lige har taget.
00:31:13: Ja, fordi udover respekt for autonomi så har vi det næste respekt fra værdighed.
00:31:19: Jeg elsker det!
00:31:20: Og det er et princip som vi måske slet ikke har talt nok om i en tid hvor vi har accelererede og stor forbrugere ismød.
00:31:30: Vi kan bare bruge mennesker som om det var mobiltelefoner.
00:31:34: Sådan kan det være godt nogle gange at opleves?
00:31:36: Man kan sige, at det lyder som en selvfølgelig.
00:31:38: Men det er jo ikke, når vi kommer ud i praksis.
00:31:42: Der skal meget lidt til nogle gange
00:31:43: også
00:31:44: for at vi får krænket mennesker svært igen.
00:31:47: Så man kan se, hverdighed står jo i kontrast til krængelsen her, ikke?
00:31:51: Men vi kan godt blive krækket helt subtilt og det kan være måden, leder og taler om medarbejder i organisationen.
00:31:59: For eksempel, når de sidder på ledermødet og talere om medarbeterne... Det kan også være i vores krobsborg og vores tonefald, når vi er sammen med andre mennesker.
00:32:07: Uden at sige noget, jeg vil hjælpe af vores måde at agere på, kan set andres værdighed under pres eller i måden vi balancerer performance-kultur på.
00:32:21: Ja, det skal jo ikke se som en modsatning til ledelsesretten for lederen om at godt... besluttet ting.
00:32:32: Jeg tror, at vi vil sige, at nogle gange ledelse må gerne være ubehageligt.
00:32:35: Fordi vi må gerne bage folk om at gøre noget, de ikke kan lyste.
00:32:39: Så længe det er relativt opgæmmet selvfølgelig.
00:32:41: Vi må også godt beslutte noget som medarbejderne ikke er enige i men vi må ikke krække andre mennesker med den måde vi udover vores ledelse på så i situationer hvor vi jo faktisk skal gøre något eller trappebeslutninger som vi ved kan vække noget uror eller ubehag, eller måske egentlig modstand.
00:33:04: Så er der faktisk særlige krav til hvordan vi gør tingene og det kalder også på den etiske reflektion at vi kan tilpasse og justere sig.
00:33:12: Vi hele tiden har andres værdighed på sinne og i det husker vi os, at når leder nogle gange skal gøre noget som kan skabe uror og frustration så er det også en svært opgave for lederen.
00:33:24: Så den etisk reflektion handler jo ikke kun om hvad det er man med ledelse udsætter medarbejdere for.
00:33:29: Det handler også om de betingelser, vi bedrer at lede om at ledde i. Og
00:33:33: det er jo det her igen.
00:33:34: Altså det er svært.
00:33:35: For det er ikke noget man bare lige kan.
00:33:37: Men det er derfor, vi siger, tænk og tal med nogle... Tænker over det?
00:33:41: Tal med nogle om det!
00:33:42: Altså de her dilemma'er, som vi kan komme med i. Men vi har jo flere præntipper, fordi nu har vi så nået tre uderhjemme.
00:33:49: Vi har talet om, at man skal kende sine begrænsninger.
00:33:51: Ja, det vil sige, man skal være opmærksom på sine egne kompetencer.
00:33:56: Man skal have respekt for autonomi
00:33:59: og værdighed.
00:34:00: Og nu kommer der så det prænsib, som handler om at vi tager ansvar for konsekvenserne af vores handling også.
00:34:17: Vi kan ikke bare tilskrive det gode intentioner når noget får alvorlige konsekventer.
00:34:22: Vi bliver nødt til os at tage ansvar.
00:34:25: For de konsekvenser der er forbundet med ledelse.
00:34:27: Man godt hører sig selv som leder at sige, det er en virkelig god ide.
00:34:30: Det gør vi det mega gode ideen.
00:34:32: Og så er det, vi kommer nu... Det gøre vi måske ikke altid men lige nu er vi jo lidt håndfærdst omkring det.
00:34:38: Det der med hårdhåv husliger og reflekterer over hvad konsekventerne er i gang med.
00:34:42: Selv med de bedste intentioner kan vi skabe skade bivirkninger.
00:34:48: Som ledere repræsenterer man ikke kun sig selv, man reprager ledelse som fenomen Og her læser vi så op igen videre fra de etiske principer.
00:34:58: Den handler om lige præcis, om det professionel ansvar som psykologen har.
00:35:02: Skal vi tage den?
00:35:03: Den tager vi.
00:35:04: Sygologen er mærksom på det professionelle og videnskaplige ansvar han har for sine klienter og den organisation, det samfund, som man lever at arbejde i. Syologen undgår at få voldet skade og ansvarlig for sine handledinger Han sikrer sig, så vidt det er muligt at hans øde sig ikke misbruges.
00:35:25: Og det lyder sådan voldsomt her!
00:35:26: Men det er jo etisk reflektion i sin yderstø.
00:35:29: Ja, man kan sige det her er jo også psykologernesetiske principer.
00:35:33: Men meget af det her handler det jo også om i ledelse.
00:35:36: Det her med at sikre sig, at man ikke får for eksempel misbrukt sin maks som leder.
00:35:40: Det er jo det samme der gælder for psykologe og det er også en asymmetrisk relation.
00:35:46: Og at være opmærksom på, at det vi gør ikke for volders skade Så det behøver ikke være ret, men vi bliver nødt til at have en overvejelse om konsekvenserne.
00:35:55: Og det er egentlig godt kan lide det her med, at det går ud over det psykologiske rum.
00:36:02: Der er også her en forholdelse til det samfund, vi lever i. Nye som i ledelse.
00:36:08: Der repræsenterer man ja i en organisation men også helt som du sagde.
00:36:13: Så reprääsenterer man jo også ledelse, altså bredere og fag.
00:36:18: Det vil sige, at man repräsenterer jo egentlig andre ledere hver dag når man går ud og bedriver ledelsen.
00:36:24: Det har vi også et ansvar for.
00:36:25: Det
00:36:26: er godt, det har Emanuel Ikan med.
00:36:28: Ja.
00:36:28: Så i etik handler også om samfundstilled?
00:36:31: Hvis leder gentagende gang misbrug og magt, så mister vi tillid til ledelse mere generelt.
00:36:38: Jeg tror nogle gange godt at vi kan se ved hans tillidskriser.
00:36:41: Men det er et helt andet emne i ledelse.
00:36:45: Vi ser mange der ikke har tildet til ledelsen bare sådan lige.
00:36:49: Men vi skal til det sidste prænsip?
00:36:51: Det handler om balansen mellem forretning og værdighed
00:37:02: Det er måske også noget af det sværeste balansen med om forretning og menneske.
00:37:06: Ja, vi har jo nogle mål.
00:37:08: Vi skal allivere nogle resultater.
00:37:11: Vi ska også nogle gange afskede i folk.
00:37:13: Og man kan sige, fordi hvis ikke vi har sunde forretningen virksomheder – – så kan vi heller ikke passe på de mennesker som er i virksomhed.
00:37:21: Hvilken arbejdspladser?
00:37:22: Vi skal betale skabt og alt den slags ting.
00:37:25: Men jeg kunne så godt lide det du sagde der med, hvordan vi gør tingene!
00:37:29: Det var noget af det, du fremhade.
00:37:31: Det kan jeg godt lide.
00:37:31: Du siger, at om vi skal gøre... Det er også hvordan vi gør tingene?
00:37:35: Og vi skal bare ikke gøre tingene, så det på en eller anden måde krænker andre mennesker sværere dit ud.
00:37:40: Så det er jo ikke det der.
00:37:41: Altså, det synes jeg, da ramte
00:37:42: den i hovedet for selv.
00:37:45: Ja, men jeg tror, og hele pointen i det her er jo, at vi skal... Det ikke fordi, vi skal undgå at tage sværre beslutninger.
00:37:50: Men det er, at we skal både lave sådan det, vi kunne kalde nogle scenarier.
00:37:54: Hvad sker der, hvis vi gører det her?
00:37:56: Hvilke uetilsigtede konsekventer kan det have, hvis vi gør det?
00:37:59: Sådan er vores beslutningere taget på et velårvaregrundlag.
00:38:06: Vi oplever jo, når vi arbejder med ledergrupper, at der er mange, der gerne vil det rigtig gode.
00:38:11: Så ikke noget med kynism eller noget der?
00:38:15: Nej men den ethiske reflektion er særlig vanslige, når we skal være under pressen Fordi uden etisk reflektion, så kan presfører til handlinger vi senere kommer til at få trød.
00:38:28: Og det er jo faktisk det, vi i tid ser når vi er ude i de svære sager.
00:38:32: Så etik i ledelse handler også om en viss grad af mod-elidergruppen.
00:38:37: Altså mod til netop at sige hold, og jeg er i tvivl.
00:38:39: Mod til at hente hjælp, mod til at stå ved konsekvenserne.
00:38:43: Og nu er vi jo tilbage til det, som vi arbejder med.
00:38:45: Det kommer ud af, at vi får skabt et trygt klima i lederegruppen, hvor vi kan reflektere, hvor we kan tænke sammen, vi er tvivl sammen.
00:38:53: Vi er tilbage til søgelået, trykket i ledergrupperne og det vi ser i de rigtige gode lederegruper, det er jo at de kaster de her ting ind på bordene.
00:39:01: Det godt er at blive besluttet noget men så kommer man tilbage og siger, der er et eller andet her.
00:39:07: Kan vi lige tænke rundt op dengang?
00:39:09: Fordi jeg er tvivel om vi gør det rigtigt selvom jeg er enig med målet.
00:39:13: Jeg
00:39:14: synes vi har stået i mange af de situationer.
00:39:16: Det bedste er at kunne tale sammen om det Tyvel er jo en mental bremse og måske det vi skal huske, at tyvel er ikke et svaghedstræn.
00:39:26: Det er evnet til at stille spørgsmål ved egne antagelser – – og dermed jo også holder os evigt åbne over for læring af nye anser og nye perspektiver.
00:39:35: Så tyvel holder os i gang og det holder os lærerne.
00:39:38: Og når vi tyvler og stopper op så er vi jo i gang med at undersøge ting – – istedet for bare sådan at handle per automatik
00:39:45: lige præcis.
00:39:46: Det gør, at vi ikke bare handler ud for vagene.
00:39:49: Fordi vi kan markten eller en umpolst.
00:39:51: Det virker som en god idé!
00:39:54: Og det er freværet af tvivl, der gør handling og uenigrenseret eller ureflekteret.
00:39:59: Tvivl er sådan... Jeg kan huske, jeg faktisk engang sagde det til en medarbejdere.
00:40:05: Et hvad?
00:40:06: Ja.
00:40:07: Som sagde... Det var en relativ ung tvivolo.
00:40:11: Og det må man jo... Altså det var godt hun var skidt dygtigt.
00:40:13: Undskyld nu bandede jeg.
00:40:14: Hun var meget døgtig.
00:40:16: Men til en mus samtale sagde jeg faktisk ikke i tvivl, og der blev noget at sige til en men det tror jeg du skal være.
00:40:22: For vi har ikke et fag når man ikke skal være i tvivel.
00:40:25: Vi har et fage hvor vi skal være I tvivlt hele tiden for det du laver kan have meget stor betydning for menneskets liv.
00:40:33: Der bliver troet ved beslutningen på baggrund af dit arbejde så vi skal vær i tvievlt hele tid.
00:40:37: Ah, det er godt!
00:40:41: Det var lige tidspræng, som jeg fik kontakt til her når vi taler om tvivl.
00:40:49: Vi bliver kun bedre, når vi er i tvivlt især, når det, vi beskæfter os med, er svært og kompleksst.
00:40:55: Sådan!
00:40:55: Vi skal tage rundt af nu, men vi kan jo se på at lide jer, at når de har overvejet ting sammen og gerne sammen med andre så viler deres handlinger ofte på ordentlig hedding.
00:41:06: dygtige ledere, vi har i det danske samfundet også.
00:41:09: Så nu skal vi se at runne af jer?
00:41:12: Vi kommer omkring principerne.
00:41:14: De principer, vi mener man kan driftele ledere goden og med sig selv.
00:41:19: Det er inspirerede, at de etiske principer får nordiske psykologer.
00:41:24: Og handler om, at vi skal kende vores begrænsninger.
00:41:28: Vi skal være klar til at sige far hvis ikke vi føler os kompetente til den opgave... Som vi skal udføre, vi skal have respekt for menneskers autonomi og værdighed.
00:41:41: Vi skal tage ansvar for konsekvenserne, og vi skal balansere hensynet til både mennesker og forretning.
00:41:47: Og så skal vi måske huske at sige, at som leder er det ikke noget du skal gøre alene.
00:41:52: Det er noget, du gør sammen
00:41:53: med andre.
00:41:54: Tak fordi du lødte
00:41:55: med til Lederhjerne!
